A Ambipar entrou em recuperação com uma dívida próxima de R$ 10,5 bilhões, mas não em um único processo: o grupo protocolou simultaneamente recuperação judicial no Brasil e Chapter 11 nos Estados Unidos, porque parte das obrigações foi contraída aqui e outra parte lá fora. O resultado foi uma disputa entre credores que pode definir o destino da companhia.
Fundado em 1995, o grupo opera em dois nichos complementares. A unidade Environment cuida de gestão de resíduos, reciclagem e projetos de descarbonização para a indústria; a Response é especialista em atendimento a emergências ambientais e ganhou destaque ao atuar em Brumadinho. Em 2024 a Ambipar faturou R$ 6,4 bilhões, mantinha operações em cerca de 40 países e empregava mais de 20 mil pessoas — no papel, trata-se de uma líder global em um setor estratégico.
A crise, porém, não nasceu no mercado, mas na forma acelerada como a companhia cresceu. Após o IPO, em 2020, a Ambipar virou uma compradora voraz: mais de 70 aquisições em poucos anos, muitas financiadas por dívida e emissões de títulos internacionais. A pressa parece ter superado a diligência, e a ação refletiu isso — subiu mais de 700% em 2024 com oscilações que atraíram questionamentos da CVM. Em 2025 a saída do diretor financeiro, sob suspeita envolvendo swaps e outros derivativos, aprofundou a perda de confiança. Quando juros e custos surgiram, a conta chegou: crescimento comprado com crédito consumiu caixa em vez de gerá-lo.
Em outubro de 2025 a holding Ambipar e a Environmental ESG pediram recuperação judicial na 3ª Vara Empresarial do Rio, enquanto, no mesmo dia, a subsidiária que emitiu títulos no exterior entrou com Chapter 11 em Houston. Dois pedidos, duas legislações, dois tribunais — e uma questão central: os processos tratam de parcelas distintas do passivo, o que demanda coordenação mas também cria espaço para conflito estratégico.
A recuperação judicial brasileira segue rito definido: suspende cobranças, abre prazo para negociação e nomeia um administrador judicial que atua sob supervisão do juiz. O Chapter 11 americano busca resultados semelhantes, permitindo que a empresa continue operando enquanto reorganiza dívidas, mas tende a ser mais flexível com a gestão e só nomeia um trustee quando necessário. Na prática, a escolha entre os instrumentos é geográfica: cada processo lida com os credores onde eles estão.
Em teoria, os dois procedimentos não se anulam e deveriam caminhar coordenados; existe para isso o Chapter 15, mecanismo pelo qual um processo estrangeiro é reconhecido nos EUA para proteger ativos e permitir que o administrador estrangeiro atue localmente. Foi esse o caminho adotado pela Oi, com a RJ no Brasil sendo tratada como procedimento principal e o Chapter 15 como suporte. A Ambipar, contudo, optou por um Chapter 11 completo, criando um centro decisório independente em Houston — exatamente onde está a Response, a joia mais valiosa do grupo.
A Response, por sua vez, não é a parte problemática: tem cerca de US$ 1,07 bilhão em ativos, US$ 328 milhões em dívidas e patrimônio líquido superior a US$ 600 milhões. Ela foi arrastada pela controladora e acabou submetida a um tribunal onde os credores estrangeiros têm maior controle. Houve até menção à possibilidade de converter o Chapter 11 em Chapter 15, e os credores interpretaram isso como indicativo de que o processo americano estava sendo usado sobretudo para segurar execuções nos EUA.
O plano de reestruturação apresentado prioriza os detentores de títulos externos — cerca de R$ 5,4 bilhões em bondholders, que somam mais da metade da dívida consolidada. A proposta prevê entregar a eles subsidiárias americanas do grupo, incluindo a Response, em troca de perdão parcial de débitos. Na prática, quem detém mais de 50% da massa de credores em assembleia consegue aprovar propostas decisivas; os bondholders têm esse poder, enquanto bancos e debenturistas brasileiros ficam em posição vulnerável.
Percebendo a exclusão, instituições como Bradesco, Banco do Brasil e Sumitomo recorremu à Justiça de Houston para pleitear ingresso no Chapter 11, mesmo fora do prazo; a Caixa, com cerca de R$ 1,75 bilhão em debêntures, fez o mesmo. Alegam que a recuperação brasileira usou a consolidação substancial — agregando dívidas de todo o grupo em uma massa única — e, se o tratamento no Brasil entende o grupo como um todo, a decisão tomada nos EUA não deveria fatiar o patrimônio para favorecer um conjunto restrito de credores. Acrescentam que não foram devidamente notificados do processo americano nem dos prazos legais.
A audiência em Houston, portanto, não é mera burocracia: ela define quem vai estar à mesa de negociação e, consequentemente, quem receberá e quanto. Se os bancos brasileiros forem admitidos, a consolidação substancial atravessa fronteiras e reduz a vantagem dos bondholders. Se forem barrados, o desenho atual manterá no tribunal americano a deliberação sobre a parte mais valiosa do grupo, com os credores locais com pouca influência. A disputa deixou de ser sobre o tamanho do desconto para se transformar em uma batalha por jurisdição.
A lição é prática e direta para empresas com captações em diferentes fronteiras: a combinação entre recuperação no país de origem e procedimentos estrangeiros determina prioridades entre credores. Escolher entre RJ isolada, RJ com Chapter 15 de apoio ou RJ com um Chapter 11 paralelo não é tecnicismo: é decisão estratégica que define quem tem voz e voto quando as assembleias e tribunais resolverem a conta. Credores que emprestam sem mapear a estrutura societária e a origem das dívidas correm o risco de descobrir — tarde demais — que ficaram no país errado quando a reorganização começar.
No caso da Ambipar, a engenharia financeira chegou ao limite: crescimento financiado externamente, compressão de caixa na crise e dois processos que refletem de onde veio o dinheiro, não onde está a operação. Os credores brasileiros buscam, por meio da consolidação substancial, reescrever essa geografia no meio do jogo. A disputa em curso é sobre qual tribunal vai mandar sobre o que restou de mais valioso.
*Coluna escrita por Estevão Seccatto, especialista em turnaround e reestruturação empresarial, com 20 anos de atuação e experiência em mais de 150 empresas.
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